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So oder so: Wege zum eigenen Immobilienunternehmen

So oder so: Wege zum eigenen Immobilienunternehmen

Jährlich beenden rund 1.500 Auszubildende ihre Ausbildung zum/r Immobilienkaufmann/-frau und stehen damit dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Die meisten davon bleiben zunächst in einem festen Anstellungsverhältnis oder schließen ein Studium an. Doch irgendwann streben viele von ihnen in die Selbstständigkeit. Genauso wie die zahlreichen Quereinsteiger, die es in der Immobilienwirtschaft traditionellerweise gibt. Dass die Immobilienwirtschaft seit jeher eine Quereinsteiger-Branche ist, liegt unter anderem an den formal niedrigen Einstiegsvoraussetzungen. Bekanntlich muss man keine Qualifikation nachweisen, wenn man sich als Makler selbstständig machen will. Eine Gewerbeerlaubnis nach Paragraf 34c sowie ein polizeiliches Führungszeugnis reichen pro forma aus. Aber natürlich sind die Anforderungen hinsichtlich des fachlichen und betriebswirtschaftlichen Wissens so groß, dass jede Selbstständigkeit ohne fundierte Aus- und permanente Weiterbildung über kurz oder lang zum Scheitern verurteilt ist.

Ein weiterer Grund für den anhaltend starken Trend zur Selbstständigkeit in der Immobilienbranche ist die typische Unternehmensstruktur von Makler- und Verwalterfirmen. 50 Prozent der Verwalter- und 64 Prozent der Maklerbetriebe sind Einzelunternehmen, wie das Institut der Deutschen Wirtschaft jüngst in ihrem Gutachten „Die Immobilienmärkte aus gesamtwirtschaftlicher Sicht“ aus der Dienstleistungs- und Umsatzsteuerstatistik abgeleitet hat.

Steht der Entschluss, sich selbstständig zu machen, fest und ist die erforderliche Qualifikation vorhanden, fängt die Entscheidungsfindung erst richtig an, denn dann heißt es, den individuell richtigen Weg einzuschlagen.

Neugründung

Bei einer Betriebsneugründung startet man von Null an – mit allen Vor- und Nachteilen. Der größte Vorteil ist sicherlich der geringere Mittelbedarf im Vergleich zu einer Betriebsübernahme und die Möglichkeit, Fördermittel für Gründer in Anspruch nehmen zu können. Die Gestaltungsfreiheit bei der Namensgebung, der Rechtsform und der gesamten Organisation des Unternehmens kann ebenfalls überaus reizvoll sein, aber auch eine Überforderung darstellen. Daraus leiten sich sogleich auch die Nachteile ab: es bedeutet einen hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand, ein schlüssiges Unternehmenskonzept samt Businessplan zu erstellen. Ob das Unternehmenskonzept dann tatsächlich greift und welcher Zeitraum dafür erforderlich ist, bis es sich trägt, ist schwer einschätzbar. So neu, unverbraucht und unbelastet der Firmenname ist, so langsam und mühevoll kann der Aufbau einer entsprechend positiven Reputation verlaufen. Ohnehin ist bei der Neugründung Geduld gefragt: in der Regel ist das Wachstum am Anfang eher langsam und eine Überbrückung von ein bis zwei Jahren, bis endlich Geld „verdient“ wird, muss einkalkuliert werden. Außerdem begibt man sich als Gründer in einen Verdrängungswettbewerb mit dem Risiko, Aufträge und Kunden zunächst nur über den Preis zu akquirieren. Nicht zu unterschätzen ist die „Einsamkeit“ des Neugründers: Gedankenaustausch oder Abstimmung mit Gleichgesinnten fehlen häufig.

Dieses Problem kann man mit einer Teamgründung vermeiden. Die Zusammenarbeit mit Partnern hat den Vorteil, dass fehlendes Know-how ergänzt, Verantwortung und Risiko geteilt, die Arbeitszeit besser gestaltet und die Eigenkapitalbasis erweitert werden kann.

Betriebsübernahme

Die Alternative dazu ist eine Betriebsübernahme. Bei der Fortführung eines Unternehmens muss der Gründer auf den bestehenden Vorgaben aufbauen. Von Anfang an muss er sein Können auf allen Schauplätzen eines bereits gewachsenen Betriebes unter Beweis stellen. Er kann es sich beispielsweise nicht ohne weiteres erlauben, nach und nach Kundenbeziehungen aufzubauen, sondern muss nebeneinander alle Kundenkontakte gleichermaßen pflegen. Dass ein fester Kundenstamm vorhanden, das Unternehmen am Markt etabliert ist und es eine funktionierende Struktur und Organisation im Unternehmen gibt, bietet dem Nachfolger eine gewisse Sicherheit, mit dem Unternehmen von Anfang an Geld zu verdienen und sich selber ein Gehalt bezahlen zu können. Allerdings müssen in der Regel vergleichsweise hohe finanzielle Aufwendungen in Form des Kaufpreises erbracht werden. Und das Risiko, dass mit dem Ausscheiden des Unternehmers Know-how und Kontakte, unter Umständen auch die Bindung zu langjährigen Kunden verloren gehen und das Unternehmen unter der neuen Führung Umsätze beziehungsweise Marktanteile verliert, ist stets vorhanden. Es müssen Mitarbeiter mitsamt der Betriebszugehörigkeit übernommen werden, deren Qualifikation, Loyalität und Effizienz man nicht kennt. Ebenso sind häufig Verträge (Miet-/Leasing-Verträge) und anderen „Altlasten“ fortzuführen.

Die gleichen Chancen und Probleme einer Betriebsübergabe/-übernahme zwischen zwei „fremden“ Geschäftspartnern ergeben sich, wenn der Betrieb lediglich einen Generationenwechsel vollzieht und von den Eltern auf die Kinder übertragen wird.

Der Wert eines Unternehmens

Der Wert eines Unternehmens muss durch eine qualifizierte Unternehmensbewertung ermittelt werden, aus der auch erkennbar ist, wie lange es unter welchen Gewinn-Voraussetzungen dauert, bis sich der Wert amortisiert hat. Dabei hat sich die Ertragswertmethode bewährt. Der Käufer eines Unternehmens investiert mit dem Kaufpreis in die Zukunft, nicht in die Vergangenheit. Die Frage ist also nicht: wie hoch ist der Kaufpreis, sondern wie und in welcher Zeit fließt der investierte Kaufpreis zuzüglich der Finanzierungskosten durch erwirtschaftete Gewinne wieder zurück, so dass der Investor seinen Kapitaldienst leiten und eine angemessene Verzinsung des investierten Kapitals erreichen kann, wie Julius Martin Bock, geschäftsführender Gesellschafter der Eulenhof Consulting in Donauwörth erklärt. Danach ist die Grundlage bei der Anwendung des Ertragswertverfahrens die Einschätzung zukünftiger Erträge, die mit dem Kapitalisierungszinsfuß auf den Stichtag der voraussichtlichen Übernahme abgezinst werden. Dabei werden inflationäre Einflüsse ebenso berücksichtigt wie unternehmerische Risiken und die Steuerbelastung. Für die Ermittlung des Ertragswertes sind die Jahresabschlüsse der letzten drei bis vier Jahre erforderlich, die um die Faktoren wie außerordentliche Aufwendungen und Erträge bereinigt werden. „Zudem muss – vor allem bei inhabergeführten Unternehmen – die Frage der Angemessenheit der Geschäftsführergehälter geprüft werden. Weitere zu berücksichtigende Faktoren sind notwendige beziehungsweise versäumte Investitionen, die Zukunftsfähigkeit der Bestände, die Wettbewerbssituation und die Marktstellung“, so Unternehmensberater Bock.

Franchise

Als Lösung zwischen einer vollständigen Neugründung und der Übernahme eines bestehenden Unternehmens bietet sich die Möglichkeit, mit einer Franchise-Lizenz quasi eine „Fertigexistenz“ zu erwerben – mit allen Vorteilen, die ein Fertigprodukt bietet: das Rezept ist erprobt, man muss nicht mehr selbst herumexperimentieren und man kommt in der Regel schnell zu dem gewünschten Ergebnis. Allerdings ist es auch meist teurer, als wenn man alle Einzelbestandteile selber und nach eigenem Gusto zusammenträgt

Franchise-Systeme in der Immobilienwirtschaft

„Kopieren ausdrücklich erlaubt!“

Engel & Völkers, Dahler & Company und RE/MAX sind die drei größten und bekanntesten Franchise-Systeme in der deutschen Immobilienwirtschaft. Sie stellen ihren Franchise-Nehmern Name, Marke, Know-How und Marketing-Konzepte zur Verfügung. Was Franchisenehmer von dem Erwerb einer solchen Lizenz sonst noch erwarten können und was sie selbst einbringen müssen, um gute Geschäfte zu machen – darüber sprach das AIZ-Immobilienmagazin mit Torben Leif Brodersen, dem Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes, und Dr. Norbert Ritter, Regionaldirektor RE/MAX Deutschland Nordost.

Wie geht es der Franchise-Branche in Zeiten der allgemeinen Wirtschaftskrise?

Brodersen: Der Franchise-Wirtschaft geht es gut. Netzwerke sind stets Nutzwerke und deshalb setzen sich Kooperationen immer mehr durch. Nachgewiesen ist – und das bestätigen auch viele Wissenschaftler -, dass Unternehmensnetzwerke insgesamt stabiler sind – gerade in Krisenzeiten. Aber es setzt voraus, dass sie gut und partnerschaftlich untereinander organisiert sind.

Müssen Einzelkämpfer die Konkurrenz ihrer im Franchise-System organisierten Mitbewerber fürchten?

Dr. Ritter: Einzelkämpfer haben oft Angst vor den „Großen“ – diese Angst ist aber völlig unbegründet. Dazu muss man aber auch wissen, dass beispielsweise RE/MAX keine Firma im Sinne einer Konzernstruktur ist, sondern zu allererst eine Marke. Und jeder, der der Meinung ist, er kann diese Marke in Lizenz verwenden, um sein Geschäft besser zu organisieren, ist herzlich willkommen. Unter der Marke RE/MAX werden Geschäftsbeziehungen zwischen selbstständigen Unternehmen auf verschiedenen Ebenen nach dem Grundsatz „Everybody wins“ organisiert. Man arbeitet nicht für RE/MAX, sondern man erwirbt die Lizenz, sein Geschäft mit der Marke und den damit verbundenen Möglichkeiten auszuüben.

Die Basis von Remax sind die offenen Listings. Unsere Devise lautet: Lieber 50 Prozent von einer Provision als 100 Prozent von gar keiner. Und einer der Grundpfeiler der RE/MAX-Philosophie ist, darüber aufzuklären, welche Dienstleistung ein Makler erbringt. Unsere Informationsveranstaltungen zum Thema „Wie verkaufe ich mein Haus?“, die wir alle 14 Tage durchführen, bringen uns regelmäßig eine Reihe von Alleinaufträgen, weil die Menschen erst dann verstehen, welches Wissen für einen erfolgreichen Verkauf notwendig ist und welche Arbeit ihnen der Makler abnimmt.

Wie sieht der ideale Franchise-Nehmer aus?

Dr. Ritter: Wer sich einem Franchise-System anschließt, sollte auf jeden Fall eine starke Unternehmerpersönlichkeit sein. Er muss nicht unbedingt vom Fach sein, denn es geht vorwiegend um Managementfähigkeiten, um ein Dienstleistungsunternehmen für Makler zu führen.

Doch schränken nicht gerade starke Unternehmer-Persönlichkeiten ihre unternehmerische Freiheit mit dem Eintritt einer Franchise-Lizenz extrem ein?

Brodersen: Jeder, der einer Kooperation beitritt, macht das freiwillig. Es gibt auch Menschen, die nicht dafür geeignet und nicht teamorientiert sind, und diese sollten nicht in ein Franchise-System einsteigen. Die anderen aber, die von den Erfahrungswerten des Franchise-Gebers profitieren wollen und sich gleichzeitig in einem Rahmen bewegen können, in dem man selber kreativ sein und eigene Idee hervorbringen muss, um sich vor Ort im Markt zu etablieren, sind hier richtig. Sie dürfen sich mit fremden Federn schmücken und bewährte Konzepte übernehmen – schließlich ist Kopieren bei Franchise nicht nur ausdrücklich erlaubt, sondern gewissermaßen auch Pflicht. So sind bestimmte Vorgaben, wie zum Beispiel ein einheitliches Erscheinungsbild, unbedingt einzuhalten. Diese Standards stehen für das hohe Niveau der zu erbringenden Dienstleistung.

Fest steht, dass Franchise keine Einbahnstraße ist. Es folgt dem Prinzip von „do ut des – Ich gebe, damit Du gibst.“ Und dieses Prinzip braucht Spielregeln.

Und was passiert, wenn diese Spielregeln nicht eingehalten werden?

Dr. Ritter: Der Franchise-Geber muss daran interessiert sein, dass es dem Lizenzmakler, sowie dem Franchise-Nehmer, gut geht. Das gelingt nicht immer. Dann heben wir in gegenseitigem Einvernehmen den Vertrag auf. Die Lizenzmaklerverträge von RE/MAX sind ohnehin unbefristet und man kann jederzeit wieder aussteigen.

Brodersen: Es gibt immer wieder Franchise-Geber, die nach einer gewissen Zeit feststellen, sie haben den falschen Partner in ein Gebiet gesetzt, das wesentlich mehr Potenzial bietet, als der Lizenznehmer ausschöpft. Insbesondere im Dienstleistungssektor ist beim Auswahlverfahren zu berücksichtigen, dass die Persönlichkeit des Franchise-Nehmers die „erste Geige“ spielt – anders als beispielsweise bei Lizenzen für Burger-Restaurants, wo es in erster Linie um das Produkt und die Lage geht. Der selbstständige Franchise-Dienstleister muss sich zu 120 Prozent mit seinem System identifizieren. Franchise-Nehmer, die nicht motiviert sind und schlechtes Geschäft machen, schädigen die gesamte Marke.

Dr. Ritter: Lassen Sie es mich so sagen: Unsere Markenfarben sind rot, weiß, blau, deshalb sage ich immer zu unseren Lizenz-Maklern: „Solange Ihr nur rote und weiße Blutkörperchen habt, lebt Ihr RE/MAX nicht. Ihr braucht auch die blauen Blutkörperchen.“ Bei einer Dienstleistung, die man nicht anfassen kann, ist diese Identifikation das Wichtigste!